DESCRIPCION DE CARGOS

La descripcion de cargos es el Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos.

En el Analisis de cargos se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsicos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La diferencia que encontramos entre cada concepto es que la descripcion de cargos solo enumera tareas o funciones que conforman un puesto y en el analisis de cargos se conocen cuales son los requisitos que tiene cada cargo.

El analisis de cargos se refiere a 4 areas de requisitos apliacados casi siempre a cualquir tipo o nivel de cargo.

Requisitos intelectuales
Requisitos fisicos
Responsabilidades
Condiciones de trabajo.
METODOS DE DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
Metodo de Observacion directa
Método de los mas utilizados
Es el mas antiguo por su eficiencia
Se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica
Es mas recomendable en operaciones manuales o sencillas y repetitivas.
Va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o el supervisor
VENTAJAS
Veracidad
No se dejan de realizar las labores
Cargos sencillos y repetitivos

DESVENTAJAS
Costo elevado y bastante tiempo
No permite obtener datos importantes para el análisis
Debe aplicarse en combinación con otros para ser mas completo

METODO DEL CUESTIONARIO
La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario que llena el ocupante o superior
La participación del analista de cargos es pasiva, mientras que la del ocupante es activa
Debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil
Antes de aplicarse debe conocerse

VENTAJAS
Se puede llenar conjuntamente proporcionando una visión mas amplia de su contenido
Participan varias instancias jerárquicas
Método mas económico
Mas personas la abarcan

DESVENTAJAS
No se recomiendan en cargos de bajo nivel
Exige planeación
Tiende a ser superficial o distorcionado

METODO DE LA ENTREVISTA
Es el enfoque mas flexible y productivo
Puede obtenerse información de todos los aspectos del cargo
Permite intercambiar información
Existe contacto directo
Se hacen preguntas y se dan respuestas verbales
Participación activa

VENTAJAS.
Los datos de un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor
Se analizan y se aclaran todas las dudas
Es de mejor calidad y rendimiento
No tiene contradicciones

DESVENTAJAS
Si es mas conducido existen reacciones negativas
Puede generar confusión
Se pierde demasiado tiempo
Costo operativo elebado

METODOS MIXTOS

Para contrarrestar las desventajas de métodos anteriores se recomienda utilizar métodos mixtos:
Cuestionario y entrevista ambos con el ocupante del cargo
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior
Cuestionario y entrevista con el superior
Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior
Cuestionario y observación directa con el ocupante
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante

ETAPAS DEL ANALISIS DE CRAGOS
PLANEACION.
PREPARACION.
EJECUCION.

MODELOS DE DISEÑO DE CARGOS

MODELO DE DISEÑO DE CARGOS

MODELO CLÁSICO
Busca la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y segmentación de tareas.
Supuesto:
• Fragmentación del trabajo.
• Énfasis en la eficiencia.
• Permanencia.

MODELO CLASICO
Hace énfasis en la tarea y la tecnología.

Supuesto:
• Concepto de hombre económico.
• Recompensas y materiales

La autoridad tradicional

Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador.

VENTAJAS

• Se centra en funciones y tareas
• Responde a jerarquías
• Énfasis en la tarea y tecnología
• Mayor eficiencia
• Las tareas se aprenden con rapidez y no se requiere mucho entrenamiento
• Especialización y competencia técnica como base
• La jerarquía formal es el mecanismo para lograr la integración
• Separación entre línea y staff
• Los trabajadores pueden ser cambiados de sus puestos
• La producción puede preverse y planearse

DESVENTAJAS

• Lo más importante es aumentar la eficiencia
• Concepto de hombre económico
• Recompensas y materiales
• Enorme confianza en las reglas
• Autoridad centralizada y líneas claras de autoridad
• No consideran las influencias del entorno en las organizaciones
• La organización fue vista como un sistema mecanicista

MODELO HUMANÍSTA

Fundamentado en las relaciones humanas.
Modelo de relaciones humanas, enfatiza en las personas y en los grupos sociales, se preocupa por el contexto de los cargos.

Supuestos:
• Énfasis en personas y grupos.
• Interacción y dinámica de grupos.
• Motivación al trabajador

VENTAJAS

• Énfasis en las personas y grupos sociales
• Interacción y dinámica de grupo
• Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de necesidades psicosociales.
• Las personas son en esencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe humanizar su trabajo.

DESVENTAJAS
• El gerente es el líder
• Sólo se preocupa por el desarrollo externo, se preocupa por la envoltura y no por el producto

MODELO SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA

La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la Administración.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con el entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño organizacional.

La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las técnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organización tienen una relación funcional con las características de cada organización y esa relación es del tipo «si entonces» en lugar de las típicas relaciones causa-efecto.

Este modelo se centra en tres variables:
1. Personas
2. Tareas
3. Estructura organizacional

Se encarga de la precisa adecuación de variables de acuerdo con la situación basándose en cinco dimensiones:

Supuestos:

• Variedad
• Autonomía
• Influencia del significado de las tareas
• Identidad con la tarea
• Retroalimentación

CRITICA DE CADA UNO DE LOS METODOS DE RECURSOS HUMANOS

1. MÉTODO COMPARACIÓN POR PARES:

Es un método que compara a los empleados en turnos de dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

Ventajas:
•Supera las dificultades de la tendencia a la medición central.
•Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:
•Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
•La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos.
•Es un proceso poco eficiente.

2. METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS
Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio, este de acuerdo con las características de la persona.

Ventajas:
•El evaluador señala las frases que describen el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.
•No exige obligatoriedad en la elección de frases
•Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados

Desventajas:
• Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad
• Presenta resultados globales

3. MÉTODO DE LA AUTOEVALUACIÓN

Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

Ventajas:
•Se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos.
•Toman en cuenta indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones.
•Es muy eficaz para la obtención de evaluaciones que ilustren con mayor veracidad el desempeño del trabajador
•Genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organización.

Desventajas:
•No existe una información sincera
•Es la propia persona la que se evalúa a sí misma

4. Método de Evaluación por Resultados.

Ventajas:
• Se acepta el método se utilizará a nivel individual
• ayuda a medir el rendimiento real de cada integrante del grupo.

5. METODOS MIXTOS

Ventajas
•Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
•Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
•Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas
•Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
•Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
•Costo operativo elevado; exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

6. FRASES DESCRIPTIVAS

Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las características de la persona.
Se rechaza porque, es muy simple y subjetivo, no entrega resultados claros sobre lo que queremos medir.

Ventajas
· El evaluador señala las frases que describen y caracterizan el rendimiento del empleado y las que demuestran lo opuesto de su desempeño.
· No exige obligatoriedad en la elección de frases
· Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluados

Desventajas

· Hay frases que no se contemplan debido a su generalidad
· Presenta resultados globales

7. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. Se deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o dos ellas, la que más se ajuste al integrante del grupo.

Se rechaza a nivel individual y grupal, porque es muy rígido y por el hecho de elegir forzosamente, van a ver respuestas que no se ajustaran a las características reales de la persona. No se rescatan las cualidades que se pueden potenciar en una persona. Se necesita una complementación de la información.

Ventajas

· Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
· Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
· Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
· Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas

· Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
· Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
· Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
· Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

REFLEXIONES DEL ENFOQUE CLASICO Y RELACIONES HUMANAS

Analizar 3 ventajas y 3 desventajas del modelo clasico y de las relaciones humanas

MODELO CLASICO
Ventajas
· Hace énfasis en las tareas o en la tecnología
· Se inspira en sistemas de ingeniería
· Líneas claras de autoridad

DESVENTAJAS
· Trata la organización como una máquina.
· Autoridad centralizada.
· No delega responsabilidades

RELACIONES HUMANAS

Ventajas
· Trata la organización como grupos de personas
· Autonomía del trabajador
· Confianza en las personas
· Confianza y apertura

Desventajas
· Desinterés del personal
· Énfasis en las recompensa disminuyendo la eficiencia y eficacia del personal
· el personal no es igual en habilidades y conocimientos, por lo que no todos tiene los mismos resultados.

CRITICA A CADA UNO DE LOS MODELOS

Modelo Clasico.

El modelo Clasico ve a las personas como simples maquinas y no cubre sus necersidades basicas para que se desempeñe adecuadamente. Su función básica se centra en el logro de la eficiencia a través de la división de trabajo. Hace de suma importancia en la tarea y la tecnología.

Puntos clave:
• Fragmentación del trabajo.
• Énfasis en la eficiencia.
• Concepto de hombre económico.

MODELO HUMANISTA
Fundamentado en las relaciones humanas ya que le permite al personal ser independiente y pensar, les brinda confianza y apoyo para que se desarrollen satisfactoruiamente dentro de la misma.

Puntos Clave:
• Énfasis en personas y grupos.
• Interacción y dinámica de grupos.
• Motiva al trabajador

MODELO SITUACIONAL O DE CONTIGENCIA
Es una clase de la teoría del comportamiento que demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporación, de conducir a una compañía, o de tomar decisiones. Toma como base que la decision que es eficaz en algunas situaciones, puede no ser el acertado en otras situaciones. Es decir el estilo óptimo de la organización de liderazgo de toma de decisiones depende de varios apremios internos y externos (factores).

Este modelo se centra en tres variables:
1. Personas
2. Tareas
3. Estructura organizacional

Se encarga de la precisa adecuación de variables de acuerdo con la situación basándose en cinco puntos importantes:

Puntos clave:
1. Variedad
2. Autonomía
3. Influencia del significado de las tareas
4. Identidad con la tarea
5. Retroalimentación

Evaluación de R.H por competencias

Evaluación de R.H por competencias

1. De las 4 definiciones de evaluación por competencias explica cual de ellas tiene mejor descripción del concepto y permite comprender los elementos de una competencia en el desempeño de un función.

“La evaluación es definida como la evaluación de logros. El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. Para ser juzgados como competente, el individuo deberá demostrar su habilidad para desempeñar roles laborales globales de acuerdo con las normas esperadas para el empleo en ambientes reales de trabajo”. (Whitear, 1995).

2. Elabora una reflexión de la evaluación tradicional y la evaluación de competencias; en esta reflexión se debe abordar en cual de ellas cobra importancia del desempeño laboral.
La evaluación tradicional esta mas centrada evaluación los aspectos que engloban a los recursos humanos de una formas mas sencilla, y menos profunda con el desempeño de cada una de las áreas de las organización, ya que solo evalúa aspectos como:
• La no consideración de preguntas al momento de evaluar
• los evaluadores no participan en la elaboración de objetivos
• el evaluador juega un papel pasivo
De esta manea hace que el buen entendimiento de una evaluación de manera tradicional sea más comprensible para el personal.
En cambio la evaluación de competencias es mas dinámica al momento de evaluar al personal, ya que la forma en que es aplicada suele ser mas usual al momento de ser aplicada a la administración de la empresa, ya que no solo se basa es evaluar, sino que busca encontrar los factores que logran hacer que el desempeño del personal sea optimo.

3. En la evaluación de competencias una característica es la de no hacer comparaciones entre trabajadores, menciona tu punto de vista en relación con esta característica en la evaluación del desempeño.
Creo la aplicación de evaluación solo por grupos es no es buena, ya que si analizamos que el desarrollo por competencias busca que se tenga un buen ambiente de trabajo que logre que cada individuo logra desempeñarse de la manea adecuada, y para saber esto es necesario hacer estudios de manera individual para así saber cada uno de los aspectos que impidan el desarrollo optimo del personal.

4. Cual es la transcendencia de obtener evidencias y compararlas con un estándar en el desempeño laboral.
La principal trascendencia de la obtención de evidencias es de suma importancia ya que esto nos ayudara a tener un panorama mas amplio y preciso de la misma evaluación, y por consecuencia llevar a cabo la elaboración de estándares que sea un elemento cualitativo y cuantitativo de la obtención de datos de la evaluación y de esta manera tener lo elemento básicos para conocer todo los aspectos que envuelven a la evaluación por competencias. Por otra parte la elaboración de estándares nos ayuda a precisar de forma mas detallada el contenido de una realización laboral o logro laboral.

5. Analiza el caso práctico del mapa funcional del documento y expresa tus puntos de vista e identificar los elementos que integran la estructura de dicho mapa funcional.

Los puntos de vista en relación con este mapa es que es muy amplio al momento de describir las funciones productivas para lograr los objetivos generales de determinadas actividades dentro de las organizaciones, ya que de esta manera se loga sabe las actividades que se deben hacer para lograr los objetivos y las funcionas básicas para conforma unidades de competencia, ya que estas son realizadas por mismo trabajadores.
Los elementos que los integran son:
• Propósito principal
• Funciones para lograr dicho propósitos
• Tareas de cada una de esta funciones

6. Cual es el papel y la relevancia de una norma de desempeño.
Las normas de desempeño deben y son de suma importancia ya que con estas se establecen que las evidencias necesarias son base para la evaluación de competencias, de las misma manera es necesario que al momento de llevar dicha evaluación en relación con las normas si se presentan cambios y dudas es necesario realizar los cambios pertinentes por el evaluador y de esta manera tener normas actuales dentro de la empresa al momento de llevar acabo la evaluación por competencias

PREGUNTAS DE DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION POR COMPETENCIAS

1. ¿Cual es la diferencia ente el modelo clásico y el de competencia?
R: El modelo clásico se centra en la realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia.
El modelo por competencias que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias.

2. Diferencia entre gestión y administración.
R: La gestión se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo.
Por otra parte da Administración es una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo.

3. Como se representan las competencias con el desempeño de una persona en un modelo de flujo-causal.
R:
• Motivaciones - Habilidades
• Rasgos de carácter
• Concepto de uno mismo
• Conocimientos
" HACERLO MEJOR" (Calidad, productividad)

• Competencias con las vidad, ventas normas de perfección nefecios, etc...)
• Logros originales
• Productos, servicios y nuevos procedimientos

4. Cuales son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencia.
R: Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos serán explicados a continuación:
a. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.

5. Cual es a finalidad de la entrevista de incidentes críticos.
R:
• Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por los paneles de expertos.
• Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una situación especifica en el ambiente político de una organización especifica).
• Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías.
6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo.
ver imagen 1.

7. ¿Que son las conpetencias genéricas?
Son aquellas competencias genéricas, comunes a la mayoría de las profesiones y que se relacionan con la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores adquiridos.

Decimos que un profesional es competente o posee competencia profesional cuando utiliza los conocimientos y destrezas que ha aprendido en su formación (Competencia técnica). Además, aplica esos conocimientos a diversas situaciones profesionales y los adapta en función de los requerimientos de su trabajo (Competencia metodológica). Pero no basta con eso. Para ser verdaderamente competente debe ser capaz de relacionarse y participar con sus compañeros de trabajo en las acciones de equipo necesarias para su tarea profesional. (Competencia participativa). Y por último debe ser capaz de resolver problemas de forma autónoma y flexible, colaborar en la organización del trabajo (Competencia personal).


8. A que se refiere evaluación del desempeño por competencias.
R:
La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.


9. Como se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque por competencias.
R:
Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.


10. Que es un plan de carrera en el enfoque de competencias.
R:
Están basados en amplios análisis de datos, o de carácter informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y financieros.

Sintesis de Competencias Laborales

En esta unidad presentamos el primer proceso para la implementación de un modelo de competencias que consiste en su identificación o determinación.
Para analizar qué es la identificación de competencias y cómo se lleva a cabo, abordaremos los tres métodos más conocidos para identificar competencias que son: el Análisis Ocupacional, con sus variantes DACUM (Designing a Curriculum), AMOD (A model) y SCID (Systematic Curriculum Instructional Development); el Análisis Funcional.

La identificación, definición o construcción de las competencias constituye el punto de partida que presenta un conjunto de requisitos entre los cuales destacamos dos:
• La exigencia de que la competencia sea identificada a partir del trabajo y no de la formación
• La exigencia de que la identificación sea un proceso participativo.

El método DACUM es una metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica del análisis ocupacional de tareas. Fue desarrollada originalmente en Canadá con el fin de recolectar información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos específicos

Principios básicos de la metodología DACUM:
• Los trabajadores expertos pueden describir su trabajo más apropiadamente que ningún otro.
• Una forma efectiva de definir una ocupación consiste en describir las tareas que los trabajadores expertos desarrollan.
• Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la aplicación de conocimientos, conducta y habilidades, así como el uso de herramientas y equipos.

El método DACUM se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadores quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones. El proceso DACUM descansa en dos factores clave para su éxito:
a. La selección correcta de quienes integrarán el panel de trabajadores
b. La disponibilidad de un buen facilitador de la metodología.

EL PROCESO PARA EL DACUM

Planificación del Taller DACUM
- Analizar la situación inicial
- Definir la ocupación
- Conformar y orientar el panel
Realización del taller y descripción de la ocupación
- Revisar la ocupación y obtener su descripción
- Definir funciones y tareas
Validación de la matriz DACUM
- Someter a análisis de un nuevo grupo
- Modificar según comentarios
Agregación criterios de desempeño (opcional)
- Especificar la calidad del desempeño
- Agregar un enunciado y un contenido evaluativo.

AMOD
El AMOD recibe su denominación por la expresión AMOD. Este es efectivamente un modelo que utiliza como base al DACUM y le agrega la perspectiva de organización de las funciones y tareas desde el punto de vista del diseño del currículo formativo. La principal innovación del AMOD es su mayor relación con el proceso de diseño curricular debido a que establece la secuencia en que puede hacerse la formación. Además, aporta mayores bases para la evaluación.

El proceso inicial para realizar el AMOD es igual al DACUM; se planifica el proceso, se organiza el panel de expertos, se lleva a cabo la lluvia de ideas utilizando las tarjetas que son fijadas en un muro para que todos las visualicen siempre.

A partir de las tarjetas, con el apoyo del facilitador se van depurando las funciones poco claras o las que están repetidas. De este modo se establecen las grandes funciones y luego las tareas que componen cada una de las funciones.

El SCID (Desarrollo Sistemático e Instruccional de un Currículum) es una metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo. En realidad, lleva a cabo un análisis bastante detallado de las tareas que son identificadas a partir del DACUM.

El análisis funcional se utiliza como herramienta para identificar las competencias laborales inherentes al ejercicio de una función ocupacional. Tal función puede estar relacionada con una ocupación, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios. Es de amplia utilización en países que cuentan con sistemas de certificación de competencias basados en estándares o normas de competencia. De hecho, en los sistemas normalizados de certificación, el análisis funcional se utiliza para identificar las competencias que son la base de la elaboración de las normas.